La question qui dévoile tout, en cinq minutes

Voilà la question. Onze mots. Et plus de réponses utiles qu'un comité de direction de trois heures, dans la plupart des cas où je l'ai utilisée.

Pourquoi personne n'ose la poser

La réponse à cette interrogation tient en trois ressorts. Premièrement, elle expose le dirigeant. En demandant ce qu'on devrait arrêter, on accepte implicitement qu'on fait des choses inutiles. C'est inconfortable. Beaucoup de dirigeants préfèrent demander « comment améliorer ? » — une question qui ajoute sans soustraire, et qui laisse intacte la posture de celui qui demande.

Deuxièmement, elle expose celui qui répond. Donner un avis franc sur ce qu'il faut arrêter, c'est s'avancer. C'est désigner — implicitement — des décisions passées comme mauvaises. Les collaborateurs prudents le sentent et reculent. Ils répondent en généralités. Sauf si on les met clairement en confiance.

Troisièmement, elle expose l'organisation. Une fois posée plusieurs fois, la question révèle un alignement (tout le monde nomme la même chose à arrêter) ou un désaccord profond (chacun nomme quelque chose de différent). Dans les deux cas, c'est un signal puissant — et parfois inconfortable.

Ce que les réponses révèlent — vraiment

Dans plusieurs organisations où j'ai posé cette question aux dirigeants et à leurs équipes, les réponses se classent presque toujours dans cinq catégories.

• Une réunion récurrente qui ne sert plus à rien. Le rituel survit à sa raison d'être. Personne ne l'a remis en cause depuis 18 mois ou plus.
• Un reporting / un indicateur que personne ne consulte vraiment, produit par habitude. Il consomme des heures et de l'énergie pour rien.
• Une offre ou un client que tout le monde sait toxique mais que personne ne sort officiellement du périmètre. Marge dégradée, équipe découragée, dirigeant qui justifie.
• Un processus interne lourd qui n'a pas été simplifié depuis sa mise en place — parfois plusieurs années auparavant.
• Une couche de validation qui ralentit tout sans rien sécuriser. Souvent le résultat d'un incident passé qu'on a sur-corrigé.

D'après une étude Bain & Company publiée en 2024, les entreprises performantes arrêtent en moyenne 3 fois plus d'initiatives par an que leurs concurrentes en stagnation. [1] Pas parce qu'elles en lancent moins — au contraire. Mais parce qu'elles ont une discipline d'élagage que les autres ont perdue.

Comment l'utiliser dans votre prochaine revue

Voici la marche à suivre, testée sur le terrain :

• Posez la question à 4 ou 5 personnes, individuellement, jamais en groupe au 1^er passage. La présence d'autres collègues filtre les réponses.
• Donnez explicitement l'autorisation de critiquer. Dites-le. « Je veux un avis franc, pas une réponse diplomatique. » Sans cela, vous récolterez de la prudence.
• Notez la première réponse qui sort sans avoir besoin de réfléchir. C'est presque toujours la plus juste.
• Cherchez les motifs croisés. Si deux personnes nomment la même chose, c'est un signal fort. Si trois la nomment, c'est une obligation d'agir.
• Décidez d'arrêter quelque chose dans les 30 jours. Au moins une chose. Visible. Mesurable. C'est ce qui transforme la question d'un exercice intellectuel en signal de pilotage réel.

Une discipline simple, un effet structurant

Poser cette question régulièrement — disons une fois par trimestre, à des personnes différentes — installe une culture de l'élagage dans l'organisation. Elle apprend aux équipes que dire « arrêtons » est aussi valorisé que dire « lançons ». Et elle force le dirigeant à montrer que cette parole est suivie d'effet.

Dans mes missions Konsultia, cette question est l'une des premières que je pose en phase de diagnostic. Pas par paresse — parce qu'elle économise des semaines d'enquête. La vérité d'une organisation est souvent à portée de question. Encore faut-il la poser correctement, et écouter les réponses sans se défendre.